זהירות, נרקיסיסט! • פרק 5 • העובד הרעיל

הסיפור הבא מבוסס על אירוע שחוויתי מקרוב.

העובד שרצה להיות מנהל

העובד החדש

עופר התקבל לעבודה במחלקת התמיכה. החברה פיתחה מוצר חדשני בתחום התיקשורת שנמכר לחברות טלפוניה ברחבי אירופה.

כבר מהרגע הראשון הוא בלט – בתיסרוקת הטווס, בידע הטכני המרשים, בשליטה באנגלית ובביטחון העצמי שלו. תוך זמן קצר, הוא הצטרף לרשימת העובדים שסומנו כ-"Customer Facing" – אלה שמוצבים מול לקוחות מורכבים ואפילו נשלחים לחו"ל לטפל בתקלות.

ההתנהלות

למרות הכישורים הניכרים שלו, עופר לא הסתדר עם הצוות. הוא ראה את בעצמו כוכב והתייחס לעמיתיו בביטול. כשמישהו הציע פתרון אחר משלו, הוא יכול היה להגיב בלגלוג: "אתה לא רואה את התמונה הגדולה."

באירועי הצלחה, הוא הדגיש במיילים למנהלים ש"אני הובלתי את האירוע". אם משהו השתבש, הוא מיהר להאשים אחרים – "לא נתנו לי את הכלים" או "הלקוח לא הקשיב לי".

יעקב, מנהל מחלקת התמיכה, ניסה לתת לו משוב בונה, אבל עופר ראה בכך חולשה. "הוא פשוט מקנא בי", אמר פעם לאחד העובדים.

פגישה מפתיעה

בוקר אחד ביקש עופר להיפגש איתי, הסמנכ"ל. הוא נכנס למשרדי עם ארשת ביטחון על פניו, התיישב בנינוחות ואמר בלי למצמץ: "מחלקת התמיכה לא מנוהלת. יעקב מנהל גרוע, ולכן הלקוחות כועסים עלינו. תן לי לנהל את הצוות, ותראה איך אני משנה את זה תוך חודש".

נדהמתי מהחוצפה, אבל גם מהניתוק מהמציאות. יעקב היה מנהל מנוסה ואהוד. היו אכן בעיות ותלונות, אך הן נבעו ברובן מבעיות במוצר, שהיה עדיין בגירסה מוקדמת שלו, והלקוחות היו מרוצים ברובם. עופר אפילו לא ניסה להציע שיפורים – הוא פשוט רצה את הכיסא.

בדיקה

לא סיפרתי לאיש על השיחה, אך החלטתי לבדוק בעצמי את הרקע. דיברתי עם יעקב, עם חברים בצוות ועם לקוחות. הממצאים שהעליתי:

• עופר הוא אכן מוכשר, אבל משתף פעולה רק כשזה משרת אותו.
• הוא לא משתף עם עמיתיו ועם המנהל שלו מידע על "באגים" שגילה במוצר, ונוהג לפנות ישירות לצוות הפיתוח כדי להציע להם תיקונים, וכך להעלות שם את קרנו.
• הוא יוצר מתחים בצוות – חלק מהעובדים התלוננו שהוא "מרעיל את האווירה".
• רוב הלקוחות ששירת אהבו אותו. היה אחד שהתלונן שהוא מתנשא ומבטיח יותר ממה שהוא יכול לתת.

הנפילה

קראתי לעופר לחדרי. "אתה עובד מוכשר," אמרתי, "אבל ניהול דורש יותר מכישורים טכניים. יש צדדים אצלך שעדיין דורשים ליטוש. המשך לעבוד קשה, ותתקדם כשיגיע הזמן".

הוא הגיב בזעם: "אתם לא מעריכים כישרון אמיתי! החברה הזאת תאבד לקוחות בלי אנשים כמוני!" הוא החל להפיץ רכילות על יעקב. הוא ניסה לגייס עובדים נוספים לקמפיין שלו, אבל הם רק התרחקו ממנו יותר. האווירה בקבוצה הפכה רעילה.

קראתי ליעקב, סיפרתי לו על השיחה שלי עם עופר וביקשתי את חוות דעתו. הוא הגיב בצורה בלתי צפויה: "עופר הוא ממש לא פשוט לניהול, אבל הוא עובד מצוין. הייתי רוצה לנסות לשמור אותו כאן, ואני מקווה שהזמן יעשה את שלו."

היה לי ספק גדול, אבל כל כך התפעלתי מן התגובה הבוגרת של יעקב, שהעדפתי להניח לעניין. כעבור חודש, נכנס עופר שוב למשרדי. הוא החזיק בידו דף נייר. "זה מכתב התפטרות," אמר לי, "אבל אני לא חייב להגיש אותו. אתה יודע שאני האיש הנכון להוביל את הצוות הזה."

"אפשר לראות?" הושטתי את ידי. לקחתי את הנייר. עיינתי בו ארוכות.

"עופר," אמרתי לבסוף, "מכתב התפטרות היית צריך להגיש ליעקב, הממונה הישיר שלך, לא לי."

הוא נע מרגל לרגל בחוסר נוחות.

"אבל," המשכתי, "אם כבר טרחת ובאת אליי, אחסוך לך את הטירחה. אתה יכול לראות את המכתב הזה כאילו הוגש והתקבל. לפי החוזה שלך, תקבל משכורת לעוד חודש מהיום. אני מאחל לך בהצלחה במקום העבודה הבא. ועכשיו לך הבייתה".

העובד הנרקיסיסט

עופר היה נרקיסיסט מן הזן הגרנדיוזי. בעולם התעסוקה, נרקיסיזם יכול להתבטא בדרכים הרסניות – ממנהלים רודפי כוח ועד עובדים רעילים. בפרק זה נעסוק בהשפעת עובד נרקיסיסט זוטר על סביבת העבודה.

מאפיינים של העובד הנרקיסיסט

גם כאן נבחין בין עובד שהוא נרקיסיסט גרנדיוזי לכזה שהוא נרקיסיסט פגיע או "סמוי" (לההבחנה בין השניים ראו פרק קודם).

השפעה על הצוות והארגון

עובדים נרקיסיסטים משני הסוגים גורמים ליצירת אוירת עבודה רעילה, לדמורליזציה, ובמקרים שהם זוכים לגיבוי הנהלה – אפילו לעזיבת מקום העבודה בקרב עמיתים. מנהלים עשויים להתקשות להתמודד איתם כי הם משכנעים בחזות חיצונית של ביטחון או כריזמה (גרנדיוזי) או של התקרבנות (פגיע).

סימנים מזהים לעמית נרקיסיסט

• גניבת קרדיט על עבודה או רעיון
• הטלת אשמה לא מוצדקת
• נדנדה: יחס מחמיא לרגע, מזלזל אחר כך
• סיפור שקרים או חצאי אמיתות לאחרים כדי ליצור קואליציות
• דרישה לקבלת עזרה בדחיפות, אך התעלמות כאשר מבקשים ממנו עזרה

דרכים להתמודדות אם נתקלתם בעמית נרקיסיסט

הציבו גבולות ברורים

• סרבו בנימוס אך בתקיפות לקבל התנהגויות כמו שליטה טוטאלית בשיחה או לקיחת קרדיט.
• סרבו לקבל התנהגויות פסיבית-אגרסיבית כמו התעלמות, עקיצות או עיכובים מכוונים

הקטינו מעורבות אישית

• עבדו איתו רק כשנדרש. שימרו על תקשורת מקצועית וממוקדת במשימות.
• תקשרו בצורה עניינית, מקצועית וממוקדת משימה.
• הימנעו מממעורבות רגשית ומשיתוף רכילויות. הוא עלול לנצל מידע אישי כנגדכם.

תיעוד

תעדו התכתבויות, הוציאו סיכומים של דיונים הסכמות ומשימות משותפות כדי למנוע ממנו להאשים אחכם או לקחת קרדיט שלא מגיע לו.

שימרו על חוסן נפשי

• אל תיקחו אותו באופן אישי. התנהגותו משקפת אותו, לא אתכם.
• חפשו תמיכה מעמיתים מהימנים או פנו לייעוץ מקצועי (כמו יועץ ארגוני או פסיכולוג) כדי להתמודד עם ההשפעה הרגשית.

מעורבות מנהלים או משאבי אנוש

אם התנהגותו יוצרת אווירה עוינת או הפרעה לעבודה, פנו למנהל או למשאבי אנוש עם תיעוד מסודר.

מדוע ארגונים מתקשים לזהות ולהתמודד עם נרקיסיסטים?

נרקיסיסטים סמויים

קשה לגלותם בגלל אופן התנהלותם ה"חשאי".

נרקיסיסטים גרנדיוזיים

• הם מצטיינים בראיונות עבודה.
• בסביבה תחרותית, מאפיינים נרקיסיסטיים רבים נתפסים כיתרונות.
• הם מזהים מוקדי כוח, ומצליחים להתחבר אליהם.
• בשלבים הראשונים, הם נתפסים כמובילים ויוצרים רושם של ביצועים גבוהים

הערות:

• רוב הנרקיסיסטים הם גברים, אבל התופעה חוצה את גבולות המגדר. התייחסות כאן ל"נרקיסיסט" באופן כללי, באה לציין גבר או אישה.
• אני מחזיק אמנם בתואר בפסיכולוגיה, אך אינני פסיכולוג מוסמך. הדברים הנכתבים כאן מבוססים בעיקרם על תחקיר מקיף ואיסוף חומרים ממקורות שונים.