האם הארגון מייצר את העבריין? מבט אחר על עבריינות צווארון לבן

עבריינות צווארון לבן מוצגת לעיתים קרובות כתוצאה של בחירה אישית: אדם מנצל את מעמדו, סמכותו או גישתו למשאבים כדי להשיג תועלת בלתי חוקית. אולם תפיסה זו עלולה להתעלם מגורם משמעותי, הסביבה הארגונית שבה מתקבלת ההחלטה לבצע את העבירה. הטענה המרכזית של מאמר זה היא כי הארגון אינו רק המקום שבו העבירה מתרחשת: באמצעות התרבות הארגונית, מערכת התמריצים, הנורמות והתגובה להתנהגות פסולה, הוא עשוי ליצור תנאים המעודדים את התפתחותה של עבריינות צווארון לבן.

המושג “עבריינות צווארון לבן”, שטבע הסוציולוג אדווין סאת’רלנד, מתייחס לעבירות המבוצעות במסגרת הפעילות המקצועית או העסקית של אנשים בעלי מעמד חברתי ותעסוקתי. עבירות אלה עשויות לכלול הונאה, מעילה, שוחד, מניפולציות חשבונאיות וניצול לרעה של סמכות. מאפיין מרכזי שלהן הוא שהן מתבצעות בתוך מערכות ארגוניות מורכבות, שבהן לעיתים קשה להבחין בין החלטה עסקית לגיטימית לבין פעולה עבריינית.

מכאן נובעת חשיבותה של התרבות הארגונית. לפי  החוקר הנודע אדגר שיין, תרבות ארגונית מורכבת מערכים, נורמות והנחות יסוד המשפיעים על התנהגותם של חברי הארגון. כאשר הארגון משדר שהצלחה נמדדת בעיקר ברווח במכירות או בעמידה ביעדים, ללא התייחסות מספקת לאופן שבו הושגו התוצאות, הוא עלול לייצר תמריץ להתנהגות בעייתית. במילים אחרות, כאשר הארגון מתגמל את התוצאה ומתעלם מהדרך, הוא עשוי להפוך את החריגה מהכללים לאפשרות מעשית ואף לכדאית.

לדוגמה, מנהל מכירות המקבל יעד בלתי מציאותי, עשוי להתחיל לשנות נתונים, להסתיר ביטולי עסקאות או להציג תמונה מטעה של ביצועי המחלקה. אם המנהל ממשיך לעמוד ביעדים וזוכה לשבחים ולקידום, בעוד שההתנהגות הפסולה אינה מטופלת, נוצר מסר ברור לעובדים: התוצאות חשובות יותר מהכללים. כך הסביבה הארגונית אינה רק מאפשרת את ההתנהגות, אלא עלולה לתרום לנרמול שלה.

דוגמה נוספת היא ארגון שבו מנהל מעניק העדפה לספקים מסוימים בתמורה לטובות הנאה. אם עובדים מודעים לכך אך אינם מדווחים, בין אם מתוך פחד ובין אם מתוך תחושה ש”כך מתנהלים הדברים”, ההתנהגות עלולה להפוך לחלק מהנורמה הלא־כתובה. עובד חדש הנכנס לארגון עשוי ללמוד את הנורמות הללו באמצעות התבוננות בעמיתיו ובמנהלים, גם אם בתחילת דרכו היה מתנגד להתנהגות זו.

תהליך זה מכונה נורמליזציה של סטייה. הפרה קטנה שאינה זוכה לתגובה יכולה להפוך בהדרגה להפרה משמעותית יותר. הגבול המוסרי והארגוני מיטשטש, והעובדים מפסיקים לראות בהתנהגות חריגה דבר יוצא דופן. לכן, במקרים מסוימים, העבריינות אינה תוצאה של “אדם רע” הפועל לבדו, אלא של תהליך שבו הארגון מאפשר להתנהגות פסולה להתבסס ולהפוך לשגרה.

גם השתיקה הארגונית מחזקת תהליך זה. עובד שמבחין בהתנהגות חשודה עשוי לחשוש מפגיעה במעמדו, בקידומו או בביטחון התעסוקתי שלו. כאשר עובדים מבינים שהמחיר של דיווח עלול להיות גבוה יותר מהמחיר של שתיקה, נוצרת מערכת שבה העבירה יכולה להימשך לאורך זמן. במקרה כזה, הבעיה אינה רק בהתנהגות העבריין אלא גם במנגנונים הארגוניים שלא הצליחו, או לא רצו, לעצור אותה.

עם זאת, אין משמעות הדבר שהארגון פוטר את הפרט מאחריות. הסביבה יכולה ליצור לחץ, הזדמנות ולגיטימציה, אך האדם הוא שמקבל את ההחלטה לבצע את העבירה. שני עובדים יכולים להיחשף לאותה תרבות ארגונית ולהגיב אליה באופן שונה. לכן יש לראות בעבריינות צווארון לבן תוצאה אפשרית של מפגש בין בחירה אישית לבין תנאים ארגוניים.

מכאן נובעת גם המשמעות המעשית של הטענה המרכזית: אם הארגון עשוי לתרום ליצירת התנאים לעבריינות, הרי שמניעתה אינה יכולה להסתכם בענישה של העבריין לאחר שהעבירה התגלתה. יש להתמודד גם עם התנאים שאפשרו אותה מלכתחילה: להציב יעדים ריאליים, ליצור מנגנוני ביקורת, להגן על עובדים המדווחים על חריגות, לחזק שקיפות ולהבטיח שמנהלים יתוגמלו לא רק על תוצאות אלא גם על האופן שבו השיגו אותן.

בסופו של דבר, השאלה החשובה אינה רק “מי ביצע את העבירה?”, אלא גם “איזה ארגון אפשר לעבירה להתפתח?”. ארגון אינו מייצר בהכרח עבריינים, אך הוא יכול לעצב את הסביבה שבה אדם מקבל החלטות. לכן, הבנת עבריינות צווארון לבן מחייבת לבחון לא רק את האדם שעבר על החוק, אלא גם את התרבות, התמריצים, הנורמות והשתיקות שהקיפו אותו. המאבק בעבריינות צווארון לבן מתחיל אפוא לא רק בחדר החקירות, אלא הרבה קודם, בחדר הישיבות שבו נקבע מה נחשב להצלחה, ומה מותר לעשות כדי להשיג אותה.