הסיפור הבא מבוסס על אירוע שחוויתי מקרוב.
המנהל החדש
יאיר הגיע לחברה כסמנכ"ל שיווק ומכירות עם קורות חיים מרשימים: שנים בחברה ביטחונית מובילה, ניהול חשבון לקוח גדול ותחושה ברורה שהוא יודע מה הוא עושה.
בישיבת הצוות הראשונה הוא הציג חזון שאפתני, דיבר על "שינוי פרדיגמה" ו"קידום החברה לעידן חדש". כולם הקשיבו בהערכה.
משהו קורה
בחודש הראשון, למד יאיר את המערכות הקיימות. כשהציגו לו את פלטפורמת הניהול המתקדמת שפותחה במשך שנים, הוא מצמץ בביטול: "בחברה הקודמת הסתדרנו נהדר עם אקסל."
בתוך שבועות ספורים, הוא ביטל את השימוש במערכת ודרש שכל המידע יעבור דרכו — בטבלאות ידניות. "ככה יש שליטה," הסביר. השקיפות נעלמה, והעומס על העובדים גדל.
ואז הגיעו השינויים בתהליכי העבודה. יאיר הוציא ממנהלי המכירות את הסמכות לטפל בהצעות ללקוחותיהם ודרש שכל החלטה תעבור דרכו.
יואב, מנהל המכירות למזרח אירופה, סירב לשתף פעולה והחל לעקוף את יאיר בעסקאות. אחרים ניסו להתנגד בגלוי — והידרדרו לעימותים. תוך חודשיים, מנהל המכירות של מערב אירופה הגיש התפטרות ועזב לחברה מתחרה.
הידרדרות
יאיר החל להפיץ שמועות שיואב מושחת וגונב כספים מעסקאות, ואף לחש זאת באוזני המנכ"ל. המנכ"ל, שהכיר את יואב שנים, ניסה להרגיע את יאיר, אך האווירה במחלקה כבר הזדהמה. עובדים החלו לחוש מאוימים, והאמון ההדדי התפורר.
יאיר דרש דיווחים מפורטים על כל פגישה עם לקוח — ואז החל להצטרף לפגישות כאורח לא קרוא. הוא השתלט על השיח, תיקן את מנהלי הלקוחות בפומבי, וגרם להם להיראות בלתי מקצועיים מול הלקוחות שלהם.
לקוחות החלו לשאול שאלות, ועוד מנהל מכירות מוכשר פרש.
הקש ששבר את גב הגמל
התערוכה השנתית בפריז הייתה הקש ששבר את גב הגמל. יאיר קבע פגישות עם לקוחות בלי ליידע את מנהלי המכירות של אותם לקוחות.
הלקוחות המופתעים התקשרו למנהלי המכירות איתם התרגלו לעבוד ושאלו: "למה לא באתם?" מנהלי המכירות התפוצצו מזעם.
בערב השלישי, כשהצוות יצא לארוחה, התחמקו כולם מיאיר ונפגשו במסעדה אחרת. הוא נותר לבדו במלון, מבין סוף-סוף עד כמה מבודד הוא הפך להיות.
הסוף
עובדים החלו לפנות למשאבי אנוש במחאה. אחרי שנה וחצי של הרס, זימן המנכ"ל את יאיר לשימוע. אח"כ הודיעו השניים על סיום תפקידו של יאיר "לטובת אתגרים אחרים" והמנכ"ל איחל לו הצלחה בתפקידו בחברה חדשה.
יאיר עזב את החברה, וכולם נשמו לרווחה. אך הנזק כבר נעשה – החברה כבר איבדה כמה מנהלי מכירות מוכשרים, ותהליכי העבודה חזרו שנים אחורה.
המחלקה התאוששה לאט, אבל האמון שאבד והאנשים הטובים שעזבו הותירו צלקת. יאיר, מצידו, המשיך הלאה — כנראה לתפקיד הבא שבו ינסה להאדיר את עצמו על חשבון אחרים.
המנהל הנרקיסיסט
כל מנהל חייב אלמנט מסוים של נרקיסיזם כדי להיות מנהל. בלי האלמנט הזה לא תופק הנאה מהערכה עצמית, לא תפרח יצירתיות ולא תצמח מנהיגות. מצד שני, מנהלים מפתחים לעתים קרובות תיאבון לא בריא לכוח. במקרה של מנהלים עם NPD, הבעיה מחריפה לכדי בעיה ארגונית.
באופן טבעי, הנרקיסיסטים המחזיקים בעמדות ניהול בכירות, הם ברובם המכריע מן הזן הגרנדיוזי.
מנהלים כאלה חיים באולם של מראות. הם מקיפים את עצמם בעובדים ומנהלים אומרי כן ושומעים רק מה שהם רוצים לשמוע. התוצאה היא שאין בדיקת מציאות ואין הפקת לקחים.
מנהלים נרקיסיסטים המצטיינים בתחושת גדלות, צורך מוגזם בהערצה וחוסר אמפתיה, עלולים להפוך צוותים פרודוקטיביים לסביבות עבודה רעילות.
בעוד חלקם מציגים כריזמה ונראים משכנעים בהתחלה, השפעתם ארוכת הטווח הרסנית: נזק למורל, בריחת כישרונות, והחלשה של תהליכים עסקיים. במקרים רבים הנרקיסיסטים הללו הורסים ארגונים ואז ממשיכים הלאה.
מנהלים עם NPD נוטים לאפיונים הבאים:
- צורך בשליטה מוחלטת: מתקשה להאציל סמכויות, מעדיף מיקרומנג'מנט, מרכז החלטות אצלו, חוסם שקיפות, ומחליף מערכות מסודרות בשיטות אד-הוק ("כי ככה אני מכיר")
- מניפולציה רגשית – משתמש בהשפלה פומבית, הטחת אשמות שווא ("אתה מושחת/לא מקצועי"), או מתן מחמאות לסירוגין כדי ליצור תלות
- תחושת זכאות – הוא נמצא "מעל הכללים". דורש יחס מיוחד, מתעלם מפרוטוקולים, ומעניש עובדים שמעזים להעיר לו
- נטילת קרדיט על הצלחות והאשמת אחרים בכישלונות: "הפרויקט הצליח בזכותי" , "הצוות אשם בכישלון"
- ענישה או השפלה של מי שמאיים על דימויו: ביקורת הרסנית, הטחת אשמות בפומבי
- יצירת מאבקי כוח: טיפוח יריבויות בין עובדים כדי לשמר כוח
- ראיית עובדים ככלים: העובד קיים כדי לשרת את צרכי המנהל, לא את מטרות הארגון
הנזקים הארגוניים
- בריחת כישרונות: עובדים מוכשרים עוזבים ראשונים, כשהם מזהים את הרעילות.
- שיתוק חדשנות: פחד מביקורת מוביל להימנעות מסיכונים ולדשדוש.
- הרס אמון: רכילות והשמצות מפרקות שיתופי פעולה פנימיים.
- נסיגה טכנולוגית/תפעולית: ביטול תהליכים קיימים לטובת "שיטות שלי" פוגע ביעילות.
כיצד להתמודד עם מנהל נרקיסיסט?
התמודדות עם מנהל הסובל מהפרעת אישיות נרקיסיסטית (NPD) היא משימה מאתגרת, שכן התנהגותו עשויה לכלול צורך בהערצה, חוסר אמפתיה, נטייה להשפיל אחרים ודפוסים של שליטה או מניפולציה.
כדי להימנע מליפול לתרבות ארגונית רעילה, מומלץ להנהלות לחנך עובדים ל׳חוסר כבוד בריא׳ כלפי המנהל, וליכולת להעביר ביקורת בונה.
עם זאת, עד גבול מסוים, קיימות אסטרטגיות מעשיות להתמודדות עם מנהל כזה תוך שמירה על רווחתך האישית והמקצועית.
הצבת גבולות ברורים
- היו מקצועיים, אך אל תיכנעו לדרישות לא סבירות. אם כאלה מוצגות לכן, הציעו פתרונות חלופיים.
- אל תחשפו יותר מדי פרטים מולם, בוודאי לא משהו שיכול לשמש כנגדכם. נרקיסיסטים עלולים לנצל מידע אישי כדי לשלוט או להשפיל.
תיעוד
שמרו תיעוד של אינטראקציות, משימות והחלטות (מיילים, מסמכים, הערות). זה יכול להגן עליכם במקרה של האשמות שווא או ניסיון לנכס את עבודתכם.
התמודדות עם ביקורת והשפלה
נרקיסיסטים עשויים להשתמש בהשפלה כדי לערער את הביטחון שלכם. הימנעו מתגובה רגשית, והגיבו בצורה עניינית ומקצועית. אם פוגעים בכם באופן לא הוגן, הסבירו שאתם מוכנים ואפילו שמחים לקבל ביקורת, אך מצפים שתהיה ביקורת בונה ומכבדת. אפשר לשאול: "איזה שיפורים ספציפיים תרצה לראות?".
נרקיסיסטים עשויים לערער את הביטחון העצמי שלכם. הם עשויים לגרום לכם לפקפק בעצמכם באמצעות גזלייטינג. הזכירו לעצמכם את ההישגים והחוזקות שלכם באופן קבוע.
חפשו משוב ממקורות אחרים: אם המנהל נוטה לבקר באופן הרסני, חפשו משוב מעמיתים או ממנהלים אחרים כדי לשמור על פרספקטיבה מאוזנת.
הימנעו מעימות ישיר
בחרו את הקרבות שלכם: נרקיסיסטים לא מגיבים טוב לביקורת או לערעור על סמכותם. אם אתם חייבים לעמת אותם, עשו זאת בדיפלומטיות ובצורה לא מאיימת.
השתמשו ב"אני" במקום "אתה": במקום לומר "אתה לא נותן לי קרדיט", אמרו "אני מרגיש שהתרומה שלי לא זוכה להכרה מספקת". זה מפחית את הסיכוי לתגובה תוקפנית.
הזינו את האגו שלו בזהירות
הכירו בהישגיו בצורה מינימלית: נרקיסיסטים משגשגים על הערצה. מחמאה קטנה ומדויקת, כמו "הרעיון שלך לפגישה הזו היה מוצלח", יכולה להפחית מתח מבלי לפגוע בעקרונותיכם.
הציגו רעיונות כהמשך שלו: אם יש לכם רעיון, נסחו אותו כבנייה על משהו שהמנהל כבר אמר, לדוגמה: "בהתבסס על הרעיון שלך מישיבת הצוות…". זה עשוי להפחית התנגדות מצדו.
הימנעו מלהפוך למטרה
נרקיסיסטים עשויים לראות בעובדים מצליחים מדי איום. היו מצוינים בעבודתכם, אך הימנעו מלהבליט את עצמכם יתר על המידה מול המנהל ותנו לו קרדיט במידת האפשר.
שמרו על רשת תמיכה
חפשו תמיכה מחוץ לצוות: שוחחו עם עמיתים ממחלקות אחרות או עם חברים מחוץ לעבודה כדי לשחרר מתח ולקבל פרספקטיבה.
שמרו על בריאותכם הנפשית
הציבו גבולות זמן: עבודה תחת מנהל נרקיסיסטי עשויה להיות מתישה רגשית. הקפידו על זמן לעצמכם מחוץ לעבודה, כגון פעילות גופנית, מדיטציה או תחביבים.
פנו לייעוץ מקצועי: פסיכולוג או יועץ מקצועי יכול לעזור לכם לפתח כלים להתמודדות עם הלחץ ולשמור על ביטחונכם העצמי.
פנייה להנהלה
אם התנהגות המנהל הופכת לבלתי נסבלת (למשל, הטרדה או אפליה), דווחו על כך למחלקת משאבי אנוש עם תיעוד מפורט. פעלו בזהירות וקחו בחשבון שנרקיסיסטים עשויים להיות מקושרים היטב בארגון, והם מספרים את הסיפורים שלהם.
צרו גיבוי צוותי: עובדים המאחדים קול מול המנכ"ל/הנהלה. זה לא פשוט ואפילו יכול להעמיד אתכם בסיכון בתוך הארגון, אבל לפעמים זה הצעד האחרון לפני עזיבה.
עזיבה
אם טקטיקות שצויינו למעלה נראות לכם התפשרות על קוים אדומים שלכם, ו\או אם ההתנהגות של המנהל פוגעת משמעותית בבריאותכם הנפשית או בקריירה שלכם, יש לשקול לעזוב את התפקיד. לפני כן:
- חפשו הזדמנויות בתוך הארגון: בדקו אם ניתן לעבור למחלקה אחרת עם מנהל תומך יותר.
- תכננו את היציאה: חפשו עבודה חדשה תוך שמירה על דיסקרטיות.
- הימנעו מעימות בזמן העזיבה: נרקיסיסטים עשויים להגיב בצורה תוקפנית לעזיבה. היו מקצועיים והימנעו מלשתף את הסיבה האמיתית לעזיבה עם המנהל עצמו.
מדוע קשה כל כך להפטר מהם?
נרקיסיסטים מצטיינים בהאדרה עצמית מול ההנהלה הבכירה. הם משתמשים בקסם שלהם כדי לייצר יחסי קרבה עם הדרג שמעליהם. הם משכנעים מנהיגים חלשים שהם "מצילי החברה", תוך הטחת אשמות סרק במבקרים.
במקרים רבים ישנו גם דיסוננס קוגניטיבי אצל המנהל הבכיר שמתקשה להודות בכך שנכשל בבחירת הנרקיסיסט.
רק כשהנזק כבר בלתי הפיך (למשל, לאחר עזיבת עובדי מפתח) — מתעוררת ההבנה שמדובר בפצצה מתקתקת.
הערות:
- רוב הנרקיסיסטים הם גברים, אבל התופעה חוצה את גבולות המגדר. התייחסות כאן ל"נרקיסיסט" באופן כללי, באה לציין גבר או אישה.
- אני מחזיק אמנם בתואר בפסיכולוגיה, אך אינני פסיכולוג מוסמך. הדברים הנכתבים כאן מבוססים בעיקרם על תחקיר מקיף ואיסוף חומרים ממקורות שונים.
באחד הפרקים הבאים: הורים לבן נרקיסיסט. בבקשה.
מדהים…המלל מתומצת מדוייק
איפה היה המנכ״ל משך שנה וחצי? וזאת רק לאחר שעובדים ״זימרו״…
הבעיה היתה בארגון ולא אצל הנרקיסיסט,
ולא כל בוס קשוח או שמחולל שינוי הוא נרקיציסט